O meu artigo “como reduzir seus custos com pessoal” tinha como objetivo provocar um exercício de reflexão no leitor acerca da gestão de salários e benefícios nas empresas. De um modo geral, estes custos são geridos por um processo de tentativa e erro, provocando o aumento contínuo de custos tendendo ao descontrole e a insatisfação do acionista. Evita-se fazer mudanças com receio do impacto na motivação e na colaboração das pessoas. Muitas vezes é mais confortável deixar como está do que enfrentar o problema de frente!
Em geral, a máxima adotada é: “em time que está ganhando, não se mexe”.
Além disso, as empresas têm uma falsa ideia com relação à manutenção de baixos índices de turn-over. O senso comum diz que quanto menor o índice, melhor a gestão. Todavia, uma movimentação anual dentro de padrões aceitáveis como 10% a 20%, é muito bem vindo, pois além de reduzir o custo de pessoal, trocando pessoas com 
salários elevados em função do tempo de casa por iniciantes com salários em sua faixa inicial, proporciona ainda uma maior mobilidade interna, criando novas oportunidades de promoção que contribuem positivamente para a cultura e o clima organizacional, a motivação das pessoas, a busca de melhores resultados e a inovação de processos e produtos.
Em nossos projetos, temos observado que as pessoas convivem satisfatoriamente com o fato de a concorrência praticar salários mais competitivos, isto se deve a uma série de fatores, tais como: ambiente de trabalho, expectativa de carreira, oportunidade de crescimento, estudo e pesquisa, auto realização, desafios, etc... Todavia, essas mesmas pessoas não aceitam conviver em uma empresa que não tenha uma pratica uniforme e justa com relação a remuneração. E isto tem a ver com percepção. As pessoas não aceitam que colegas que na sua percepção tenham desempenho inferior recebam melhores salários. Esta constatação normalmente leva a troca de emprego ou a assumir um conjunto de atitudes negativas.
À partir desta constatação, podemos afirmar que é fundamental que as organizações busquem continuamente, insistentemente e loucamente a prática da justiça interna, também chamada de consistência interna. É isto o que importa e é isto que vai contribuir para a criação de um ambiente de trabalho sadio, motivado, orientado para ações de grupo, sem devaneios, conflitos, ciúmes e tantos outros comportamentos negativos que se refletem nos maus resultados do negócio.
Assim sendo, o desenvolvimento de qualquer plano de cargos e salários deve compreender quatro etapas distintas:
Descrição de cargos - este instrumento proporciona ao ocupante, recursos humanos e a organização uma visão das principais responsabilidades, desafios e abrangência do cargo. Define ainda as competências necessárias do ocupante para o seu desempenho competente.
Avaliação de cargos – este exercício permite classificar os cargos em “castas” ou grupos, de acordo com critérios objetivos, como conhecimentos técnicos, liderança, relacionamento interpessoal, influencia, motivação de outros, abrangência, responsabilidades, desafios, dimensões financeiras, riscos, etc... Existem várias metodologias de avaliação de cargos, dentre elas destacamos HAY, IPE, ranqueamento, comparação de fatores e o sistema de Pontos.
Ajuste da Curva - a partir do salário e o grupo salarial de cada ocupante, traçamos a curva salarial, que deve seguir o formato exponencial (vide o gráfico analise de consistência interna). Para isso utilizamos o método de ajustamento dos mínimos quadrados com o artifício do log de salários para forçar o formato de curva.
Tabela Salarial - Os salários praticados em cada grupo salarial, devem estar posicionados em um intervalo de 80% a 120% do ponto médio. Com base nesta informação, construímos a tabela salarial que vamos utilizar para administrar os salários de nossa empresa (vide gráfico da Tabela Salarial). Os salários ditos fora da curva, na verdade fora da faixa de 80% a 120%, devem ser congelados até que estejam contidos em sua faixa salarial, definida uma estratégia de promoção ou desenhado um pacote para o desligamento para o ocupante.
A partir destes conceitos, as empresas não devem mais se preocupar em realizar pesquisas salariais. As pesquisas em geral estabelecem alvos salariais que as empresas não querem ou não podem seguir, e na maioria das vezes as empresas acabam construindo painéis de participantes que justifiquem os salários atualmente praticados. Assim sendo, porque não transformar os custos de um estudo de mercado em benefício para seus funcionários?
Recomendamos que uma vez ao ano, a empresa ajuste sua curva com base nos índices de perda de poder aquisitivo acrescido do ganho de produtividade do setor. Sempre que necessário, em função do aumento da taxa de desligamento de funcionários, a empresa deve validar seus referenciais para uma dada posição, ou uma família de cargos, através da participação de grupos setoriais, negociações salariais em processos seletivos ou buscar novos referenciais disponíveis na mídia impressa e na internet. Esses indicadores permitirão ajustar a curva de salários da empresa.
